De raad van commissarissen treedt in het algemeen niet naar buiten (hierbij ga ik voorbij aan de jaarverslaggeving, de algemene vergadering van aandeelhouders, en dergelijke). Anderen, zoals aandeelhouders of boos weggelopen bestuurders komen wel eens naar buiten met opinies over een raad van commissarissen. Het gevolg is dat commissarissen vrij gemakkelijk een speelbal kunnen worden in de publiciteit. Die status van speelbal gaat ten koste van het gezag van de raad van commissarissen en is daarom ongewenst.

In het algemeen is het verstandig om als raad van commissarissen niet de publiciteit op te zoeken, maar er zijn uitzonderingen die de regel bevestigen. Als bijvoorbeeld een bestuurder op non-actief wordt gesteld, kan een toelichting op zijn plaats zijn. Als het goed is zien commissarissen eerder dan de buitenwereld dat de bestuurder niet goed functioneert. Als men dan ook nog daadkrachtig is, dan is het goed mogelijk dat medewerkers en aandeelhouders de ingreep ervaren als een donderslag bij heldere hemel. En als er dan geen verantwoording plaatsvindt door de raad van commissarissen, dan vormt zich vanzelf een beeld dat niet of onvoldoende gebaseerd is op de werkelijkheid.

Ook als niet, of in de beleving van de buitenwereld te laat, wordt ingegrepen, kan het zinvol zijn voor de raad van commissarissen om in de openbaarheid te treden. Wat wijsheid is ten aanzien van openheid moet per geval worden bezien. Soms komt men terecht tot de conclusie dat niets doen de beste oplossing is.

Voor veel raden van commissarissen is het een probleem dat men niet is voorbereid op situaties waarin men in het openbaar moet optreden. Afspraken omtrent besluitvorming over publiciteit en ondersteuning daarbij ontbreken. Het hoofd voorlichting is veelal gericht op de bestuursvoorzitter. Daarnaast zijn de momenten waarop commissarissen in het nieuws komen ook nogal eens momenten waarop de positie van de bestuursvoorzitter in het geding is. Kortom, als er een aanleiding is voor een raad van commissarissen om openbaar op te treden dan is men er niet of slecht op voorbereid. Dat betekent dat alles aankomt op improvisatie en op een langzaam op gang komende machine, terwijl men eigenlijk zou moeten werken met een draaiboek en een uitgekiende timing. Mijn advies aan commissarissen is daarom: bereidt u voor op al die mogelijke situaties waarvan u hoopt dat ze zich niet zullen voordoen.

Er zijn momenten dat je als commissaris in actie moet komen. Je hebt het gevoel dat door de directie verstrekte informatie niet volledig is, dat bepaalde directieleden niet geschikt zijn voor hun functie of dat binnen de directie niet effectief wordt samengewerkt, om maar eens wat voorbeelden te noemen. Daarnaast heb je het idee dat je alleen staat in je zorgen. Wellicht delen andere commissarissen je zorgen wel, maar gaan zij (nog?) niet over tot actie. Je realiseert je dat wachten met actie onverstandig is, omdat problemen groter kunnen worden. Ook besef je dat het niet de bedoeling is dat je op de stoel van de bestuurder gaat zitten en je realiseert je dat je met een soloactie kunt worden ervaren als een olifant in de porseleinkast. Dat laatste gaat ten koste van je gezag en dus je effectiviteit als commissaris.

Er was eens een kampeerder die de scheerlijnen van zijn tent goed strak gezet had. In de nacht werd hij wakker omdat het begon te regenen. De kampeerder realiseerde zich dat hij gauw naar buiten moest om de scheerlijnen wat losser te zetten. Daarmee zou hij voorkomen dat door het krimpen van de scheerlijnen de haringen los getrokken zouden worden of andere problemen zouden ontstaan waardoor hij natter zou worden dan bij de kleine onaantrekkelijke activiteit die nu geboden was. Hij had echter geen zin om op te staan, draaide zich nog eens om en sliep verder. In de ochtend stond de tent overeind en was er geen schade. Het had ook anders kunnen gaan, maar de afloop was goed.

Bij cultuurstress zullen veel mensen denken aan de spanningen die kunnen ontstaan wanneer mensen gaan werken in een ander land. Zo is cultuurstress een belangrijk gegeven voor mensen die zich bezighouden met ontwikkelingssamenwerking. Ook denkt men aan stress die plotseling komt: de cultuurshock bij een abrupte overgang naar een andere omgeving, bijvoorbeeld bij immigratie.

Er was eens een bestuurder die vond dat één van zijn mensen promotie moest maken. Hij wist dat er binnen het bestuur verschillend over de persoon in kwestie en over de beoogde promotie gedacht werd. De bestuurder schreef een voorstel met alle argumenten voor en alle argumenten tegen. Daarbij voegde hij een onderbouwde conclusie: promotie.